Inspiratie
Relationeel kijken. Wat gebeurt er tussen personen en tussen groepen en waarom? Voorbeelden uit het boek.
Je thuisvoelen
We hadden van onze tuinen één grote ruimte gemaakt. Als mijn achterburen kinderen op bezoek hadden, gingen die bij ons in de tuin schommelen. Dat ging prima. Gek genoeg kwamen we nooit bij elkaar over de vloer, maar we hadden gewoon respect voor elkaars ruimte. Toen verhuisden ze en kreeg ik nieuwe achterburen. Mijn nieuwe buurman vroeg me waar de grens van onze tuinen precies lag en ging in mijn vakantie zonder overleg op deze grens bomen snoeien. Ik kon er niet goed van slapen en sprak hem daar later over aan. Hij stelde voor losse, hoge, groenblijvende planten te plaatsen. Daar moest ik even over nadenken. De volgende dag zei ik tegen hem: doe toch maar een hek.
Hoe je er zelf voor zorgt, dat je daar komt, waar je niet wil zijn.
Gedreven als zij was, maakte ze lange dagen om de afdeling vooruit te helpen. Vanuit de organisatie werd er veel van de afdeling verwacht en tegelijkertijd was er weinig hulp. De context was politiek en zeer onvoorspelbaar. Onvermoeibaar streed zij voor het behalen van de afdelingsdoelen. Ze verdiepte zich in alle details, bedacht slimme strategieën, nam het over als medewerkers er niet uitkwamen en overrulede hen als ze het naar haar idee verkeerd aanpakten. Er kwam veel spanning. De medewerkers voelden zich niet serieus genomen, noemden haar een controlfreak, gingen haar mijden en namen steeds minder initiatief. Zo kwam ze steeds meer alleen te staan.
Wat er werkelijk speelt
Ze zijn gevraagd een leiderschapstraject te begeleiden. Er is een nieuwe visie die de leiders van de verschillende afdelingen verder moeten ontwikkelen en uit moeten gaan dragen. Vol enthousiasme beginnen de begeleiders aan het traject, ze bedenken creatieve werkvormen en halen alles uit de kast. Maar de stemming blijft mat en bij vlagen lacherig. Het maakt hen onzeker. Waarom helpen beproefde werkvormen hier niet? De spanning bij hen en ook in de groep loopt op. Tot op een zeker moment de bom barst. In een emotioneel gesprek benoemen de leiders van de verschillende afdelingen wat er al jaren werkelijk speelt. De ene afdeling vindt dat de andere afdeling ten onrechte meer verdient dan zij. Vice versa wordt gevonden dat zij dat maar te accepteren hebben en gewoon aan het werk moeten gaan. Hoewel de leiders elkaar onderling persoonlijk graag mogen, speelt de beeldvorming van de afdelingen onderling een grote remmende rol in het samen werken aan de toekomst van de organisatie.
Werkrelaties versterken
Het besluit was genomen. De verschillende groepen werden samengevoegd tot één geheel en ze mochten zelf nadenken over hoe ze dat wilden vormgeven. Grote consternatie, velen waren het helemaal niet eens met dit besluit en voelden zich overruled. Het besluit stond echter vast. Na een periode van twijfel besloten de verschillende leiders van de groepen te investeren in gezamenlijk overleg. In het eerste gesprek spraken zij af elkaar aan te moedigen te zeggen wat er gezegd moest worden en voluit te investeren in oplossingen die voor elke groep acceptabel zijn. Er bestond grote scepsis over deze nieuwe samenwerking. De leiders hadden verschillende belangen en verschilden sterk van aanpak en karakter. En het ging ook zeker niet vanzelf. Af en toe knetterde het flink en moesten de leiders elkaar na het overleg opzoeken om iets uit te praten. Maar de leiders hielden vol. Kwamen trouw naar elk overleg, probeerden zich uit te spreken over hun belangen en twijfels en toonden geduld in de zoektocht naar acceptabele oplossingen. Gaandeweg nam het vertrouwen toe, nam de alertheid af en werd de toon rustiger. Niet alleen bij hen maar ook in de groepen zelf. Gezamenlijk bewogen leiders en medewerkers naar de op dat moment best mogelijke vorm van samenwerking en zetten ze de toon in de cultuur van de nieuwe organisatie: bij alles wat we doen, willen we recht doen aan elkaar.
Sterke werkrelaties voor groei en innovatie in een complexe wereld.
